如何建立一個更好的高中
這項措施是有爭議的，但學生參加AP考試-即使他們做不好-都比其他人有更好的準備。
作者：Jay馬修斯
新聞周刊
5月10日，2005;日下午05:59
當Wilbanks轉介到在阿拉巴馬州傑弗遜縣國際大學文憑預科課程（IB）二年級開始即面對一系列的衝擊。這是鄰近伯明罕地區高居新聞周刊名單中美國最好的高中卻是鮮為人知的學校，引領中等教育更趨嚴格化。當時Wilbanks正值16歲，從一開始就發現自己面對強硬的課程。在他的歐洲歷史大學先修課程（AP），Jeffrey Clayton對於學生最初的任務是：記住歐洲地圖，並能指出每一個國家，包含10個省會，10個河流和10個水域感到驚訝。Clayton 和其他老師告訴Wilbanks，在他取得文憑之前，要修習近12個必修課程。在學校的325班中有一些同學寧願不要如此艱苦的生活在一個普通公立學校。但Wilbanks回顧本月份畢業前的幾個星期，他認為這對於他準備在阿拉巴馬大學主修化學，並尋求醫療學校是一個“很棒的經驗”。
甚至一些家長和教育工作者將保守的想法轉化為驅使青春期學生朝大學目標前進。何時可為了趣味，將足球成績與生活記憶超越在學業成績之上？但即使是最大限度的同意，其中一些美國公立高中是需要做改革的。在國際比較上，美國高中普遍得分較低。與小學和初中相比較，高中在閱讀成績上並沒有顯著提高，並在數學方面呈現不穩定。幾乎有3分之1的半黑人與西班牙裔無法畢業。這種令人沮喪的成績已經獲得大家的關注。美國教育部官員Margaret說道：「我們對於高中改革有越來越多的共識，因從來沒有這麼多的團體，包含州長、商界領袖與兒童權利倡導者聯合採取行動。」
資料來源：http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
心得
本文從美國高中課程的革新方向的探討，可引領出學校校務經營發展的趨向應配合教育革新的理念進行調整，回顧來談本週探討的主題：從學校校務發展能力的培訓來看校長專業發展，老師引用了Lessen(1990)發展性管理的意義與內涵來析論優質校長的作為，進而引領學校邁向優質校園。的確，校長的專業發展角色因應民主化、全球化及知識經濟時代的挑戰已與過去大相逕庭，尤其國內在一波波教育鬆綁與多元參與的改革浪潮下，身為新世代的校長更需以專業的價值領導，來導引學校邁向共享的願景目標。是以，校長在領導上的「恩」與「威」、「開放」與「管制」的平衡拿捏更需有賴專業的知識與豐富的經驗來加以權衡，使教育理念與學校實務兩個面向得以在改革旗幟的大環境下，建立學校校務發展的經營品牌與學校特色，俾滿足家長的多方期待、教師的專業發展與學生的適性學習。
2009年10月28日 星期三
2009年10月22日 星期四
第5週：校長評鑑(Evaluating Principals)ERIC文摘報告
校長評鑑有哪些模式
理想的評鑑模式主要是合作與彈性。在北卡羅來納洲的的一學區公立學校校長與評鑑者合作共同建立個別化的年度執行計畫與目標。這些目標都搭配洲的評價工具，有38項標準化項目表列來描述校長的主要職責。
在俄勒岡州的北克拉克馬斯學區使用兩個校長評估系統。校長專業的責任方案是看誰未能在三年內完成目標。他們的評鑑工具有8個任務功能，而每一項都有一些執行的標準。每一位監督人至少一年3次觀察記錄，並提供給每一位校長描述性的報告。校長教師會議也會錄影與審查。如果校長未能達到執行標準則將被置於一個補救的循環。
在北克拉克馬斯許多有經驗的校長有其專業發展的評鑑方案。他們建立個人二至三年的目標，由學區提供學費、運用時間與旅費來支助他們。一位與會者的意見：「這像跑步機一樣，需要每一年進行評鑑」。一個為校長設計的課程地圖系統可提供學區嘗試與納入教學方案聯盟。這些校長每4年接受總結性評鑑。現金獎勵超過1000元，可用以滿足他們的專業目標。
在北克拉克馬斯學區對於國中校長採用年度性的形成性評鑑，且利用調查與例行性的觀察來檢測預選地區的績效。形成性評鑑對於高中校長是較少結構的，且能鼓勵發展自主項目，以達校長和學區的雙贏。
心得
本文從校長評鑑的背景、問題、工具與評鑑模式進行摘錄式描述，並以美國學區案例介紹校長評鑑的實務作法與成效，文章內容雖然簡短，但卻點出許多校長評鑑的關鍵性議題，值得我國加以借鏡參考。隨著《國民教育法》及其施行細則於民國88年修訂通過後，國內各國中小校長職務由派任制改為聘任制，且明確規範校長同一學校服務的任期，此為校長的評鑑與遴選奠定了法源基礎。而各縣市政府為辦理現職校長的遴選，依規定應辦理現職校長的辦學績效評鑑，並依評鑑結果作為遴選委員決定是否續聘的重要參據。
再次，校長評鑑的時代必要性，除了本文所述之外，依Hewton & West（1992）所提出校長評鑑的特徵，其規劃上應有別於教師評鑑：（一）直屬長官不同，因此評鑑者的規劃會有不同；（二）校長角色的複雜性；（三）校長需管理他人，因此評鑑的重點有別；（四）校長具有較廣泛的角色組，因此資料蒐集對象要比教師多元；（五）校長角色的孤獨性，需要有積極性的表現回饋；（六）校長缺乏有系統的訓練與成長；（七）校長需要接受更持續性的支持。前述校長評鑑的特徵性很有趣地反映出我國現行國中小校長所面臨校長評鑑時的挑戰與困境。
誠如前述分析，我們從相關的研究報告中發現一些校長評鑑的問題及待克服的挑戰：
（一）校長評鑑的定位不明，法理基礎不足：
校長評鑑的法理基礎僅以《國民教育法》第九條之相關規定，作為校遴選制度的依據，實為不足，因其並未針對校長評鑑的實際內涵做描述，且將校長評鑑作為遴選制度的依據，忽略了評鑑的目的本應兼顧「品質證明」與「品質改進」的意義。尤其現行校長評鑑在各縣市的推行中，多半以原有之校務評鑑來取代，然校務評鑑的意涵與校長評鑑的目的是否相當，引發大眾的批評，此實因於校長評鑑的定位不明，及相關的配套法令不足所導致。
（二）法令設計「權責」不分：
依《國民教育法》第九條之規定：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為4年。」校長應該是首長制，綜理全校業務。但是同法第十條又規定：「國民小學及國民中學設校務會議，議決校務重大事項，……。」，另外依照教師法之規定，學校教師的聘用，需經過學校教評會的同意。因此在當前的教育法令制度下，使校長經營校務權力旁落和萎縮，校長既沒有同意權，也沒有否決權，但卻須為校務經營負擔全責，因此要以評鑑來評量校長辦學績效，就要給予校長足夠的權力，不能未賦予相對的權力，卻要求要有實質的績效。同時，部份研究也指出校長認為單獨對於校長評鑑有失公允，學校教師也要進行評鑑。
（三）評鑑指標適用性的疑慮：
校長評鑑的結果本應反應校長的辦學績效與專業發展的情形，但我國目前國民教育的現況，不僅各縣市間的城鄉差距過大，甚至在單一縣市內各校的環境情況也有相當之差異。尤其處於文化不利地區之學校，校長所能使用之資源不足，或礙於現有環境的限制（如學區環境不利、教師調動率過高），往往使校長的理念難以落實，但校長評鑑的設計並未考量不同學校環境的特殊性（尤其以校務評鑑取代校長評鑑），且部份評鑑的項目並非是校長所能掌握的，故對於用單一性的量化指標作為各校評鑑的結果比較，會造成評鑑上的不公平。
（四）完善的校長評鑑系統尚未建立：
目前國內教育行政機關所辦理的各種教育評鑑，都是以整個組織的評鑑為主，除了部份大學有辦理教師教學評鑑外，一般國中小對於學校個別人員的評鑑仍多屬試辦鼓勵階段，整個評鑑制度尚未齊全，適宜的評鑑文化也就不易建立，自然導致被評鑑者的強烈反彈。尤其國內的校長評鑑制度因涉及遴選的色彩，而相關的規定措施也都尚未系統化的建立，自然引發相當大的爭議與批評。
校長是學校的靈魂人物，深深影響到學生受教品質與校務發展。校長評鑑的基本目的，在於確保校長的治校成效與品質，並提供校長專業成長的途徑，對於學校教育發展是有其良性的作用。其實，身為校長者若能視校長評鑑為自我用心辦學之肯定，及對自我專業發展的一種要求，相信評鑑的功能是能夠彰顯的。當然，建立適宜良好的校長評鑑制度是必要的前提，唯有具制度化與公平性的評鑑方案，方能讓評鑑者與受評者皆獲得雙贏。
理想的評鑑模式主要是合作與彈性。在北卡羅來納洲的的一學區公立學校校長與評鑑者合作共同建立個別化的年度執行計畫與目標。這些目標都搭配洲的評價工具，有38項標準化項目表列來描述校長的主要職責。
在俄勒岡州的北克拉克馬斯學區使用兩個校長評估系統。校長專業的責任方案是看誰未能在三年內完成目標。他們的評鑑工具有8個任務功能，而每一項都有一些執行的標準。每一位監督人至少一年3次觀察記錄，並提供給每一位校長描述性的報告。校長教師會議也會錄影與審查。如果校長未能達到執行標準則將被置於一個補救的循環。
在北克拉克馬斯許多有經驗的校長有其專業發展的評鑑方案。他們建立個人二至三年的目標，由學區提供學費、運用時間與旅費來支助他們。一位與會者的意見：「這像跑步機一樣，需要每一年進行評鑑」。一個為校長設計的課程地圖系統可提供學區嘗試與納入教學方案聯盟。這些校長每4年接受總結性評鑑。現金獎勵超過1000元，可用以滿足他們的專業目標。
在北克拉克馬斯學區對於國中校長採用年度性的形成性評鑑，且利用調查與例行性的觀察來檢測預選地區的績效。形成性評鑑對於高中校長是較少結構的，且能鼓勵發展自主項目，以達校長和學區的雙贏。
心得
本文從校長評鑑的背景、問題、工具與評鑑模式進行摘錄式描述，並以美國學區案例介紹校長評鑑的實務作法與成效，文章內容雖然簡短，但卻點出許多校長評鑑的關鍵性議題，值得我國加以借鏡參考。隨著《國民教育法》及其施行細則於民國88年修訂通過後，國內各國中小校長職務由派任制改為聘任制，且明確規範校長同一學校服務的任期，此為校長的評鑑與遴選奠定了法源基礎。而各縣市政府為辦理現職校長的遴選，依規定應辦理現職校長的辦學績效評鑑，並依評鑑結果作為遴選委員決定是否續聘的重要參據。
再次，校長評鑑的時代必要性，除了本文所述之外，依Hewton & West（1992）所提出校長評鑑的特徵，其規劃上應有別於教師評鑑：（一）直屬長官不同，因此評鑑者的規劃會有不同；（二）校長角色的複雜性；（三）校長需管理他人，因此評鑑的重點有別；（四）校長具有較廣泛的角色組，因此資料蒐集對象要比教師多元；（五）校長角色的孤獨性，需要有積極性的表現回饋；（六）校長缺乏有系統的訓練與成長；（七）校長需要接受更持續性的支持。前述校長評鑑的特徵性很有趣地反映出我國現行國中小校長所面臨校長評鑑時的挑戰與困境。
誠如前述分析，我們從相關的研究報告中發現一些校長評鑑的問題及待克服的挑戰：
（一）校長評鑑的定位不明，法理基礎不足：
校長評鑑的法理基礎僅以《國民教育法》第九條之相關規定，作為校遴選制度的依據，實為不足，因其並未針對校長評鑑的實際內涵做描述，且將校長評鑑作為遴選制度的依據，忽略了評鑑的目的本應兼顧「品質證明」與「品質改進」的意義。尤其現行校長評鑑在各縣市的推行中，多半以原有之校務評鑑來取代，然校務評鑑的意涵與校長評鑑的目的是否相當，引發大眾的批評，此實因於校長評鑑的定位不明，及相關的配套法令不足所導致。
（二）法令設計「權責」不分：
依《國民教育法》第九條之規定：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為4年。」校長應該是首長制，綜理全校業務。但是同法第十條又規定：「國民小學及國民中學設校務會議，議決校務重大事項，……。」，另外依照教師法之規定，學校教師的聘用，需經過學校教評會的同意。因此在當前的教育法令制度下，使校長經營校務權力旁落和萎縮，校長既沒有同意權，也沒有否決權，但卻須為校務經營負擔全責，因此要以評鑑來評量校長辦學績效，就要給予校長足夠的權力，不能未賦予相對的權力，卻要求要有實質的績效。同時，部份研究也指出校長認為單獨對於校長評鑑有失公允，學校教師也要進行評鑑。
（三）評鑑指標適用性的疑慮：
校長評鑑的結果本應反應校長的辦學績效與專業發展的情形，但我國目前國民教育的現況，不僅各縣市間的城鄉差距過大，甚至在單一縣市內各校的環境情況也有相當之差異。尤其處於文化不利地區之學校，校長所能使用之資源不足，或礙於現有環境的限制（如學區環境不利、教師調動率過高），往往使校長的理念難以落實，但校長評鑑的設計並未考量不同學校環境的特殊性（尤其以校務評鑑取代校長評鑑），且部份評鑑的項目並非是校長所能掌握的，故對於用單一性的量化指標作為各校評鑑的結果比較，會造成評鑑上的不公平。
（四）完善的校長評鑑系統尚未建立：
目前國內教育行政機關所辦理的各種教育評鑑，都是以整個組織的評鑑為主，除了部份大學有辦理教師教學評鑑外，一般國中小對於學校個別人員的評鑑仍多屬試辦鼓勵階段，整個評鑑制度尚未齊全，適宜的評鑑文化也就不易建立，自然導致被評鑑者的強烈反彈。尤其國內的校長評鑑制度因涉及遴選的色彩，而相關的規定措施也都尚未系統化的建立，自然引發相當大的爭議與批評。
校長是學校的靈魂人物，深深影響到學生受教品質與校務發展。校長評鑑的基本目的，在於確保校長的治校成效與品質，並提供校長專業成長的途徑，對於學校教育發展是有其良性的作用。其實，身為校長者若能視校長評鑑為自我用心辦學之肯定，及對自我專業發展的一種要求，相信評鑑的功能是能夠彰顯的。當然，建立適宜良好的校長評鑑制度是必要的前提，唯有具制度化與公平性的評鑑方案，方能讓評鑑者與受評者皆獲得雙贏。
2009年10月15日 星期四
New Leaders for New Schools網站介紹--The Program
方案
一、方案簡介
我國最大的挑戰就是確保所有兒童都能獲得高品質的教育，面對此一挑戰的主要關鍵是招募和訓練傑出的領導者，來協助提高學習成就低落學生之水平。「新學校領導者」(New Leaders for New Schools)透過嚴格的遴選機制，強化訓練計畫與支持，提供公立學校校長成為優秀的學校領導者。
該機構採以廣泛的招聘策略與嚴格的入選程序，以協助來不同背景與經驗的優秀人才成為新的校長。我們選擇的標準是以能力為基礎，且成員介於26歲至60歲都代表不同專業背景的優秀人才。我們有共同的價值觀、專業知識與衝勁，且不斷招募和選擇現任與先前的教育家來證明：
1.有堅定的信念與能力來確保每位學生達到高水平的學業水準
2.嚴謹的過程將引領成為優秀的公立學校
3.具有教學專業
4.卓越的領導能力
5.面對困境達成目標的能力
雖然我們的領導者都具有教學經驗，他們有一半是直接從學校系統與我們合作，一半來自於國外不同成功背景的學校、大學、企業、非營利組織和基金會。
二、招生與錄取
我們如何尋找申請人
我們透過多樣性的活動找到申請人。其中一個最有效的方法是：透過提名申請人分享其價值信念來確保申請人符合我們的教學與領導準則。如果您有符合本會標準的領導人請推薦。
New Leaders for New Schools的錄取程序為：1.資格認證、2.網路申請、3.初選面談、4.複選、5.檢核及決選通知。
三、基金會與常駐
（一）夏季基金會與常駐年：夏季基金會是規劃給全國各地優秀領導人4週
課程的嚴格培訓機構，該計畫的重點是開發教學和組織領導能力給全國優秀的教育工作者。
（二）教育基金會：此基金會是規劃以學術為核心的一年期計畫。該計畫旨在使參與的教育工作者具有完善的工具知識與技能。
（三）常駐一年計畫：這是一個全時全年的計畫。每一位新的領導人可與顧問教師群共同組成學校領導團隊，來增進領導技巧及推進各項學校工作目標。此計畫項目包含校長領導能力發展計畫、資深校長對我們工作同仁的每週會議、師傅校長與常駐存款及反省實踐等。
四、支持與社群
（一）成為學校負責人：方案錄取決定的判斷依據，係依分「信念與方向」、「教學與學習」、「策略管理」及「領導素質」四方面評斷。
（二）在第一年以後-新領導人社區和持續的支持：一位新的領導人於全國網路上致力於推廣學校經驗，將可成為終身會員。
（三）社群激勵有效的實踐（The Effective Practice Incentive Community ,EPIC）：學校在全國各地都面臨相近的挑戰，EPIC計畫係學校領導者、教師透過預算獎勵，與社群的教育工作者交流互惠有效的作法，有助於提升學校收益。
五、EPIC方案
EPIC方案確立學校重視學生的學習成就，透過獎勵校長、副校長及教學人員在學校中教學相長的做法帶來很大的收益。這項計畫是由美國教育部教師獎勵基金會（TIF）、學區學校與特許學校的合作夥伴和私人慈善機構所資助的。EPIC的組成部分是：透過分析學生學習成績來發展增值模式，來確定學校最大的收益；獎勵高效能學校的領導者與教學人員，透過他們分享有效的經驗與策略；藉由創新的網路平台建立綜合性的案例研究，稱為EPIC知識系統。
※EPIC知識系統
EPIC的知識系統是一個網絡介面的專業交流平台，為學校領導者和教師的測試工具與資源，以強化他們的經驗，用以改善他們的學校。ERIC線上專業模組提供學校領導者與教職員具體的策略，做法和行為，來提高學生的學業成績。EPIC網站是一個密碼保護的網站，免費提供給EPIC的合作伙伴與新領導者。
※特許學校與學區學校的伙伴關係
EPIC方案在全國各地的特許學校與學區學校建立伙伴關係，為了滿足各種伙伴關係的特殊需求差異，各EPIC運作的方式都不相同，但該計畫的核心理念是相同的：運用經費獎勵教育出高學生學業成就，並交流分享成功經驗的有效做法。舉例來說：
1.EPIC全國特許學校聯盟：由17個州144所特許學校與哥倫比亞學區組成。
2. EPIC哥倫比亞學區（DC）公立學校：此地區方案的目標是藉由認證、獎勵與留住優秀人員來建立DC公立學校的水平。
3.EPIC孟菲斯市學校：EPIC在孟菲斯係基於孟菲斯市學校和孟菲斯教育協會間新領導者的合作。
4.EPIC喬治省公立學校
資料來源：http://www.nlns.org/Index.jsp
一、方案簡介
我國最大的挑戰就是確保所有兒童都能獲得高品質的教育，面對此一挑戰的主要關鍵是招募和訓練傑出的領導者，來協助提高學習成就低落學生之水平。「新學校領導者」(New Leaders for New Schools)透過嚴格的遴選機制，強化訓練計畫與支持，提供公立學校校長成為優秀的學校領導者。
該機構採以廣泛的招聘策略與嚴格的入選程序，以協助來不同背景與經驗的優秀人才成為新的校長。我們選擇的標準是以能力為基礎，且成員介於26歲至60歲都代表不同專業背景的優秀人才。我們有共同的價值觀、專業知識與衝勁，且不斷招募和選擇現任與先前的教育家來證明：
1.有堅定的信念與能力來確保每位學生達到高水平的學業水準
2.嚴謹的過程將引領成為優秀的公立學校
3.具有教學專業
4.卓越的領導能力
5.面對困境達成目標的能力
雖然我們的領導者都具有教學經驗，他們有一半是直接從學校系統與我們合作，一半來自於國外不同成功背景的學校、大學、企業、非營利組織和基金會。
二、招生與錄取
我們如何尋找申請人
我們透過多樣性的活動找到申請人。其中一個最有效的方法是：透過提名申請人分享其價值信念來確保申請人符合我們的教學與領導準則。如果您有符合本會標準的領導人請推薦。
New Leaders for New Schools的錄取程序為：1.資格認證、2.網路申請、3.初選面談、4.複選、5.檢核及決選通知。
三、基金會與常駐
（一）夏季基金會與常駐年：夏季基金會是規劃給全國各地優秀領導人4週
課程的嚴格培訓機構，該計畫的重點是開發教學和組織領導能力給全國優秀的教育工作者。
（二）教育基金會：此基金會是規劃以學術為核心的一年期計畫。該計畫旨在使參與的教育工作者具有完善的工具知識與技能。
（三）常駐一年計畫：這是一個全時全年的計畫。每一位新的領導人可與顧問教師群共同組成學校領導團隊，來增進領導技巧及推進各項學校工作目標。此計畫項目包含校長領導能力發展計畫、資深校長對我們工作同仁的每週會議、師傅校長與常駐存款及反省實踐等。
四、支持與社群
（一）成為學校負責人：方案錄取決定的判斷依據，係依分「信念與方向」、「教學與學習」、「策略管理」及「領導素質」四方面評斷。
（二）在第一年以後-新領導人社區和持續的支持：一位新的領導人於全國網路上致力於推廣學校經驗，將可成為終身會員。
（三）社群激勵有效的實踐（The Effective Practice Incentive Community ,EPIC）：學校在全國各地都面臨相近的挑戰，EPIC計畫係學校領導者、教師透過預算獎勵，與社群的教育工作者交流互惠有效的作法，有助於提升學校收益。
五、EPIC方案
EPIC方案確立學校重視學生的學習成就，透過獎勵校長、副校長及教學人員在學校中教學相長的做法帶來很大的收益。這項計畫是由美國教育部教師獎勵基金會（TIF）、學區學校與特許學校的合作夥伴和私人慈善機構所資助的。EPIC的組成部分是：透過分析學生學習成績來發展增值模式，來確定學校最大的收益；獎勵高效能學校的領導者與教學人員，透過他們分享有效的經驗與策略；藉由創新的網路平台建立綜合性的案例研究，稱為EPIC知識系統。
※EPIC知識系統
EPIC的知識系統是一個網絡介面的專業交流平台，為學校領導者和教師的測試工具與資源，以強化他們的經驗，用以改善他們的學校。ERIC線上專業模組提供學校領導者與教職員具體的策略，做法和行為，來提高學生的學業成績。EPIC網站是一個密碼保護的網站，免費提供給EPIC的合作伙伴與新領導者。
※特許學校與學區學校的伙伴關係
EPIC方案在全國各地的特許學校與學區學校建立伙伴關係，為了滿足各種伙伴關係的特殊需求差異，各EPIC運作的方式都不相同，但該計畫的核心理念是相同的：運用經費獎勵教育出高學生學業成就，並交流分享成功經驗的有效做法。舉例來說：
1.EPIC全國特許學校聯盟：由17個州144所特許學校與哥倫比亞學區組成。
2. EPIC哥倫比亞學區（DC）公立學校：此地區方案的目標是藉由認證、獎勵與留住優秀人員來建立DC公立學校的水平。
3.EPIC孟菲斯市學校：EPIC在孟菲斯係基於孟菲斯市學校和孟菲斯教育協會間新領導者的合作。
4.EPIC喬治省公立學校
資料來源：http://www.nlns.org/Index.jsp
2009年10月7日 星期三
BBC新聞心得：Blair sends heads back to college
心得：
提升學校行政運作的效率與效能向為教育行政的重要目標之一，而校長依法具有綜理校務發展之責，影響學校教育甚巨，故許多國家均重視校長的培育、訓練、遴選和專業發展。尤其英、美等國更訂定有校長能力標準或校長職能標培訓方案標準，例如英國的國家學校領導學院（NCSL）於2004年修訂國家校長標準，推動國家校長專業資格檢定（NPQH）；美國教育行政全國政策委員會（NPBEA）訂有教育領導進階進階方案標準等。這些系統化的培訓機制與評量標準，足供作為我國校長培訓、遴選及專業成長的參酌。
本文中所探討之英國國家校長專業資格檢定制度，其制度的特點係根基於校長的國家標準，著重校長培育的績效責任體制與提升學校效能為目標，以協助儲備中的校長做好校長職務的角色扮演。承如本篇新聞所言，為培養校長勇於面對校務績效的挑戰及提供校長最大的專業支持，是NPQH制度致力改善的方針，其制度精神可供我國借進之處，個人見解簡述條列如下：
一、校長培育課程宜訂定全國性的標準並由專責單位辦理。
二、校長培訓時間應調整為彈性分散長時間規劃，俾加強實務訓練與理論應用的培訓。
三、建立校長專業證照檢定制度，提升校長的專業權威。
四、建置校長專業社群網絡系統，強化校長經驗傳承與專業諮詢與服務支援。
資料來源：http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
提升學校行政運作的效率與效能向為教育行政的重要目標之一，而校長依法具有綜理校務發展之責，影響學校教育甚巨，故許多國家均重視校長的培育、訓練、遴選和專業發展。尤其英、美等國更訂定有校長能力標準或校長職能標培訓方案標準，例如英國的國家學校領導學院（NCSL）於2004年修訂國家校長標準，推動國家校長專業資格檢定（NPQH）；美國教育行政全國政策委員會（NPBEA）訂有教育領導進階進階方案標準等。這些系統化的培訓機制與評量標準，足供作為我國校長培訓、遴選及專業成長的參酌。
本文中所探討之英國國家校長專業資格檢定制度，其制度的特點係根基於校長的國家標準，著重校長培育的績效責任體制與提升學校效能為目標，以協助儲備中的校長做好校長職務的角色扮演。承如本篇新聞所言，為培養校長勇於面對校務績效的挑戰及提供校長最大的專業支持，是NPQH制度致力改善的方針，其制度精神可供我國借進之處，個人見解簡述條列如下：
一、校長培育課程宜訂定全國性的標準並由專責單位辦理。
二、校長培訓時間應調整為彈性分散長時間規劃，俾加強實務訓練與理論應用的培訓。
三、建立校長專業證照檢定制度，提升校長的專業權威。
四、建置校長專業社群網絡系統，強化校長經驗傳承與專業諮詢與服務支援。
資料來源：http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
2009年10月1日 星期四
成功校長的十項特質
成功校長的十大領導特質
Education World組織調查訪問43位校長，藉以瞭解他們認為成功領導者的重要特質。在成功校長的十項特質中，以願景、信賴、信用、每日可見（daily visibility[1]）與幽默感為首要的特質。
◎「如果領導者不知道將朝何處去，意謂著領導者並未採取任何途徑策略」；「沒有明確的願景，我們無法排定重要性優先順序」；一個清楚明確的願景可引領成員專注於執行最重要的事情。
◎「身為校長，信任與信譽是我的目標與任務的基礎，也是促進我邁向目標的因素。」
◎「一位有效率的行政管理者必須是可讓大家感受到的」；「管理者必須意識到在建設過程中所發生的事情，並傳遞訊息讓成員瞭解管理者所關心的事項」
「願景」、「信用」與「可見性」，此三項特質係依據Education World 調查43位校長意見所得一位成功學校領導者最重要的特質共識。
願景與計畫
形塑一個既定的學校願景，並計畫達成此願景目標，是學校領導者最重要的特點。Landsman-Yakin校長說到：校長必須擔任船的掌舵者，尤其在教育系統中，船（學校）與方向（願景）是同等重要的。我們必須做得更好，這就是為什麼我認為願景是一位成功學校領導者應具備的最重要特質。
Bonita Henderson校長說到：如果校長不知道將領導組織至何處，將如何達到組織最佳效率與最成功的方法？每一趟旅程都必須有計畫，否則將可能迷失方向，良好的計畫擬定可確保旅程的順利，並提供時間處理不可預期的障礙。
心得
為追求學校教育的效能，校長領導的研究一再地被探討，從「特質論」、「行為論」、「情境論」到「轉型理論」，均提供了校長領導的研究架構。本文藉以43位成功校長的經驗，綜合歸納十大領導特質，著實反映了學校校長在校務經營上首要關注的幾項特質因素，此特點亦與先前相關國內外研究結果相近（如：Hoy與Miskel（1996）、Fullan與Ballew(2004)等）。尤其在面對教師自主意識抬頭、家長多元參與涉入及組織績效責任要求之學校生態，校長的領導管理策略雖因外在環境與學校文化而有所差異，惟本文所涉及之成功校長的校長特質，不啻為擔任校長領導者最佳的參考指引，亦與當前所強調的願景領導、隱涵領導與轉型領導等理念相近，值得深入予以探究。
[1]把項目問題有效呈現出來，提供有利及時解決問題的平台，透過透明化的管理機制，讓成員都有意見反應的機會。
學校領導的十大特徵
上個月，43個校長參加了世界全民教育的主要文件調查。為了體現重要性，列表此十大特徵的學校領導調查結果。
1、學校有既定目標，並有計劃實現這一目標。
2、對學生、職員工和家長，有明確的既定目標和期望。
3、可見－離開辦公室，在學校各處都看得到。
4、跟學生和職員工一起是值得信賴和坦誠的。
5、就其他人來說幫助開展領導力技能。
6、開展優秀的師資，能修習好的教學實習。
7、表明他或她不是單獨負責，還涉及到其他人。
8、有幽默感。
9、是學生和職員工他們的角色典範。
10、對教職員工和學生提議做富有意義的善行和榮譽。
文章來源：http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin190.shtml
Education World組織調查訪問43位校長，藉以瞭解他們認為成功領導者的重要特質。在成功校長的十項特質中，以願景、信賴、信用、每日可見（daily visibility[1]）與幽默感為首要的特質。
◎「如果領導者不知道將朝何處去，意謂著領導者並未採取任何途徑策略」；「沒有明確的願景，我們無法排定重要性優先順序」；一個清楚明確的願景可引領成員專注於執行最重要的事情。
◎「身為校長，信任與信譽是我的目標與任務的基礎，也是促進我邁向目標的因素。」
◎「一位有效率的行政管理者必須是可讓大家感受到的」；「管理者必須意識到在建設過程中所發生的事情，並傳遞訊息讓成員瞭解管理者所關心的事項」
「願景」、「信用」與「可見性」，此三項特質係依據Education World 調查43位校長意見所得一位成功學校領導者最重要的特質共識。
願景與計畫
形塑一個既定的學校願景，並計畫達成此願景目標，是學校領導者最重要的特點。Landsman-Yakin校長說到：校長必須擔任船的掌舵者，尤其在教育系統中，船（學校）與方向（願景）是同等重要的。我們必須做得更好，這就是為什麼我認為願景是一位成功學校領導者應具備的最重要特質。
Bonita Henderson校長說到：如果校長不知道將領導組織至何處，將如何達到組織最佳效率與最成功的方法？每一趟旅程都必須有計畫，否則將可能迷失方向，良好的計畫擬定可確保旅程的順利，並提供時間處理不可預期的障礙。
心得
為追求學校教育的效能，校長領導的研究一再地被探討，從「特質論」、「行為論」、「情境論」到「轉型理論」，均提供了校長領導的研究架構。本文藉以43位成功校長的經驗，綜合歸納十大領導特質，著實反映了學校校長在校務經營上首要關注的幾項特質因素，此特點亦與先前相關國內外研究結果相近（如：Hoy與Miskel（1996）、Fullan與Ballew(2004)等）。尤其在面對教師自主意識抬頭、家長多元參與涉入及組織績效責任要求之學校生態，校長的領導管理策略雖因外在環境與學校文化而有所差異，惟本文所涉及之成功校長的校長特質，不啻為擔任校長領導者最佳的參考指引，亦與當前所強調的願景領導、隱涵領導與轉型領導等理念相近，值得深入予以探究。
[1]把項目問題有效呈現出來，提供有利及時解決問題的平台，透過透明化的管理機制，讓成員都有意見反應的機會。
學校領導的十大特徵
上個月，43個校長參加了世界全民教育的主要文件調查。為了體現重要性，列表此十大特徵的學校領導調查結果。
1、學校有既定目標，並有計劃實現這一目標。
2、對學生、職員工和家長，有明確的既定目標和期望。
3、可見－離開辦公室，在學校各處都看得到。
4、跟學生和職員工一起是值得信賴和坦誠的。
5、就其他人來說幫助開展領導力技能。
6、開展優秀的師資，能修習好的教學實習。
7、表明他或她不是單獨負責，還涉及到其他人。
8、有幽默感。
9、是學生和職員工他們的角色典範。
10、對教職員工和學生提議做富有意義的善行和榮譽。
文章來源：http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin190.shtml
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